自營物流還是外包的困惑

發布于:2011/3/11  來源：上海物流公司  點擊次數：

    但剛走進辦公室，一個加盟商的電話卻迅速讓林華的眉頭打了個結。
“林總，你們到底這回請的是哪家物流公司呀。沒有送到專賣店就算了，我們自己到托運站取。接到貨一看，嚇了一跳，外面包裹的箱子都破了，有的連里面的編織袋也磨破了。好幾件衣服都沒法看，臟兮兮的全是褶，叫我們怎么賣呀？我們可是交了錢的，一套好幾千呢！”
林華伸手揉了揉眉心，定了定神，用盡可能平和的語調回復：“您放心，我們會對每一位加盟商負責的。那些破損包裝的衣服，如果您愿意收，我們會給您補償干洗熨燙費用的。”
掛斷電話，林華的怒火終于爆發了。這已經記不清是這家物流公司第幾次遲到了，態度惡劣不說，取貨送貨遲，還缺損嚴重。剛過的“情人節”，和所有的商家一樣，依狼公司也搞了一系列的促銷活動。但二月十三日促銷活動開始，翹首盼望的情侶到二月十五日也沒看到促銷服裝的影子，總經理辦公室的電話都快被打爆了。后來林華才知道，這家物流公司的線路出了問題，那批促銷的服裝二月十六日才勉強送到。一向態度溫和的林華和那家物流公司的老總大吵一架，還差點打起官司。
日趨激烈的市場競爭，加之消費的多元化和個性化，都對企業現有的生產經營及管理形成了新的考驗，要想擴大利潤空間，難度越來越高。提高要貨滿意率，減少庫存量，讓產品飛快地轉起來，這都是公司亟待解決的物流問題。林華每次參加國內服裝生產商聚會，物流總是不變的話題，幾乎每個人都為此頭痛不已。物流與銷售連為一體，很多過橋過路費，倉庫租金，工人工資等都算在銷售費用中，加上物流運作不當而支付的賠償費，銷售費用已經可以用‘不計其數’來形容了。此外，銷售體系延伸后，庫房也向下延伸。物流人員素質與倉儲管理水平都不高，貨物丟失嚴重，庫存信息與貨物型號對不上號，財務更是難以對賬。如果物流管理無法規范，企業每年三分之一，甚至是二分之一的利潤都可能被侵蝕掉。
林華也曾想過把成衣物流外包出去，但是遍尋市場都找不到一家合適的第三方物流企業。物流公司雖多，但是針對服裝這種多批次、小批量、價值高的專業物流公司卻沒有。
更讓人頭痛的是，成衣單品價值很高，把物流完全分包出去，對于林華手下這樣年產量數百萬件的企業來說，相當于把數十億資金放入別人手中，風險太大。
于是，自建物流公司的想法便順理成章的跳入林華腦中。
“無論如何，明天得做出最終決定，要不要建立一個獨立的物流公司。” 林華低頭沉思。“林總，咱們的顧問MR ZHAO來了，要不要聽聽他的意見……” 李助理進來匯報……
自營物流還是外包呢？林華用不用自建自己的物流公司呢？
渠道演變
令林華撓頭的服裝物流問題并不是個案，而是服裝企業或多或少都存在的困擾。問題的起因涉及到服裝產品的變化和分銷渠道兩個方面。

90年代中期以來，由于國內外市場的相對封閉，我國的成衣企業逐漸壯大起來。部分企業依靠勞動力資源優勢從事OEM和中低檔產品，形成了較大的規模，并逐漸致力于國內市場品牌服裝的生產和銷售，在國內需要增長、國外品牌進入較少的條件下取得了一定的知名度和市場份額。比較典型的有雅戈爾、杉杉、大維等。這一類型成衣企業的主要特點為：品種價格跨度差異較大，品牌沒有針對特定的消費群。
進入新世紀以來，國內市場的出現了以服裝消費占居民總消費比例下降而引起的需求總量增長減緩，及服裝消費休閑化和時尚化的趨勢。這些變化對國內成衣企業單品種大規模的生產發展模式構成沖擊：消費多元化和個性化發展使市場變數增加，對企業現有生產經營及管理模式形成挑戰；品牌定位模糊及中低檔次產品的過度競爭導致服裝價格持續下降，使企業的利潤空間不斷縮小。競爭直接導致了營銷渠道的劇烈變化。廠商為保持競爭優勢，渠道下沉已經成為必然選擇。
在這種情況下依狼公司之類服裝商的生存受到嚴重的威脅，在考慮自身存在價值的時候，在面臨實際運作中物流難題的時候，理所當然會想到物流作為自身核心競爭能力的可能性和可行性。
從產品來講，中檔男性西服、中檔男性襯衫、中檔男性休閑服、中高檔男性西服市場較大。這些偏重款式的成衣的時效性對林華等服裝企業的分銷渠道的速度、存貨管理能力提出了更高的要求。
但從渠道來看，成衣商業正逐漸向多渠道銷售演變，既包括以高檔品牌的“綜合性跨國百貨”，也包括有著完備的營銷渠道和物流體系的老牌傳統百貨；既包括新近加入的廠商自營專賣店，也包括大型零售終端；既包括極其原始的批發市場，也包括普通商店、倉儲商場、超市及門租店。主要的銷售渠道有三類，以北京為例：
（1） 知名品牌服裝銷售主要以西單——SOGO——復興門商圈、東單——王府井商圈、公主墳商圈、十里鋪華堂商圈、阜成門華聯商圈的大型百貨商店和專賣店為主，其他大型商業網（3） 動物園、大紅門等批發市場成為低價服裝銷售的主要場所
優點：銷售簡單，上量快；有助于產品在新興市場中的快速滲透
缺點：價格管理困難；不利于建立統一的品牌形象
未來發展方向：逐步規范化；將集展示、研討、信息分布等功能于一體
自營物流還是外包
這些擁有不同背景的渠道有著完全不同的運作模式和成本結構，在這種競爭條件下，如果是像李寧一樣的大型多產品生產和分銷的服裝企業來講，成立物流公司的模式值得考慮；但對林華這樣以成衣為主營業務的企業來說，除非戰略向多元化發展，否則難去支撐以自營的方式建立物流公司的運作方式。
物流經營模式的選擇一般取決于兩個因素的平衡：一是物流對企業成功的關鍵程度，二是企業物流管理的能力。
事實上，近幾年來，家電、電腦、汽車、醫藥、食品飲料和乳制品等行業，面臨的自營物流還是外包物流問題無不和林華有著“驚人的相似”。而企業高層管理者的不同抉擇，在不同的行業產生了截然不同的結果。
目前林華面臨的物流問題主要表現幾個領域：物流網絡結構不合理，缺乏一套嚴格而行之有效的物流管理制度和操作流程；缺乏一套針對全過程的信息管理系統來實時控制定單和庫存狀況；在物流供應商選擇上缺乏長期意識，沒能夠培養出一個戰略合作伙伴。
從表面上看，為林華提供服務的第三方物流企業的服務素質偏低，操作不專業，自然而然地成了替罪羊，掩蓋了其他一切問題。實際上這個問題主要有兩方面的原因：
（一），由于服裝行業的成長非常快速，以往的倉儲以及配送業務均由制造企業或者大的代理商獨立承擔，第三方物流企業缺乏服裝產品的運作經驗；
（二），由于制造企業沒有自身的物流運作規范，把業務外包后就撒手不管了，這就造成物流供應商只能在以往客戶物流運作系統的操作基礎上逐步改善，往往事倍功半。
物流只是支持企業發展的其中一個部分，營銷、財務、采購、財務等等方面的政策對企業整體的績效起決定性作用，并直接對物流運作的結果帶來直接的影響。因此，在進行物流變革的同時應該對上述主要的企業職能進行全盤的規劃和統籌，這才是林華的變革之道。
變革之道
從林華來看，它所面對的服裝物流對企業成功的關鍵程度高，但企業物流管理的能力還有待提高。所以在現階段，如果建立物流公司，不是一種最佳選擇。
現在的依狼，在分銷渠道上的預測基本依據經驗判斷，而且不能快速匯總結果， 形成指導企業各部門協調工作的基礎。分析原因雖然有市場變化難以捉摸的因素，但沒有基礎數據，沒有科學的預測方法，企業沒有建議從數據收集，分析到發布的完整體系，從而導致以營銷為主導的企業協調機制不能建立。而正是這可怕的“牛鞭效應“讓林華和他的物流服務商相互頭疼要死。
企業職能部門流程不清，職能劃分不清，也是導致運作效率不高的原因。企業銷售部門與物流部門和倉儲部門的工作經常討論的一個問題就是，“物流和倉儲由總部來直接管理或者由分支機構來管理？”
由分支機構來管理，實際上分支機構主要以營銷為主，以滿足一線市場的要求為主，在跨地區的物流運輸方面可能存在不經濟的現象；由總部來管理，則于渠道結構本身的復雜性，從一級市場到二三級市場再向下到區縣一級，本身數量層級，運輸環境差別很大。總部離的太遠而難以因地制宜的處理業務。
所以林華企業物流管理的重點應在于營銷、財務、采購、物流之間的協調，根據營銷渠道的發展，從規劃上聯合一些大的物流企業，解決干線配送，區域配送的主體模式。根據日常營銷數據，利用信息技術處理日常業務的速度，提供預測的基礎數據，不斷微調具體的運輸過程，并嚴格進行物流外包以后的管理，這些是目前最應該做的事情。
具體可以按照這幾個步驟開展：
第一，對公司的物流成本進行一次徹底的審計，找出物流成本所在，是銷售問題還是物流運作本身的問題；
第二，根據審計結果，發現物流能力和業務需求的差距，建立物流運作的績效考核機制，確認改進的方向；
第三，建立一個一體化的物流服務體系，其中包括信息系統，組織結構，業務流程和基礎設施，對目前的分銷供應鏈進行優化；
第四，信息系統一定要保證物流全過程的實時可見；同時，實現物流部門和業務運作部門的良性互動，尤其是銷售預測和庫存計劃。
第五，和物流供應商簽定基于客戶服務的一攬子協議，用量化的指標來考評。
同時林華尋求一些可以能力互補的專業物流公司進行合作，學習他們的經驗，打造物流成為自己企業的核心競爭能力。只有依狼公司的物流成為自己企業的核心競爭力之后，林華才能夠成立專業物流公司。